« J’aime bousculer les idées, défaire ce que l’on croit être une certitude ! »

Cabinet de conseil indépendant basé au Luxembourg, actif tant au niveau national qu’à l’étranger, BSPK pour « Bespoke Solutions for Performance & Knowledge » propose des solutions de management sur-mesure sur base d’une méthode de diagnostic originale, objective et efficace. Son fondateur Henri Prevost, expert en management stratégique et mentor de décideurs est également initiateur des « Rencontres Stratégiques du Manager », il assure que la priorité pour les chefs d’entreprise dans les prochaines années sera la santé.

Ecorama Luxembourg : Votre vision de l’entreprise est étonnante, vous la considérez comme un patient et vous voyez ses collaborateurs comme ses organes vitaux. Comment cette analogie influence-t-elle votre accompagnement des CEO dans la prise des décisions difficiles, surtout en période de crise ?

Henri Prevost : La volonté est de considérer l’entreprise comme une personne vivante. La terminologie légale est de dire qu’une entreprise est une personne morale. Mais une personne morale qui va logiquement survivre à son fondateur ou à ses fondateurs.

On peut observer plusieurs entreprises qui sont centenaires, voire même bicentenaires. Nous nous occupons d’entreprises qui sont plus que centenaires. De facto, les fondateurs n’y sont plus actifs. Parfois, ce sont leurs descendants ou leurs héritiers. C’est une personne vivante avec un comportement, aussi avec un caractère et des réactions. Et ces comportements, ce caractère et ces réactions sont pilotés par les différentes personnes qui sont dans l’entreprise. C’est ce qui compose son parcours.

Une fois que vous comprenez cela, vous pouvez assimiler un terme médical appelé l’homéostasie et l’intégrer à vos principes de management. Il s’agit de la capacité des organismes vivants à maintenir une forme de stabilité et d’équilibre malgré les variations externes. Cela peut être pris de manière positive comme de manière négative. C’est-à-dire qu’il s’agit d’un processus dynamique, automatique et qui est, je dirais la survie de l’être humain ou d’un animal. C’est régulé par deux choses : un système nerveux et un système endocrinien.

Pour nos experts, le système nerveux, ce serait incarné par le CEO qui met les impulsions et le système endocrinien ce serait incarné par le DRH, la gestion des ressources humaines. C’est assez technique, un aspect médical, un processus qui veut toujours se remettre à une certaine forme d’équilibre. Cela devient intéressant lorsque l’on prend conscience au sein des entreprises et organisations que la grande majorité des êtres humains n’aiment pas le changement…surtout en périodes de crise et que nous avons des décisions difficiles à prendre !

Alors le changement dans une entreprise et ses organes vitaux, il faut comprendre qu’il y a des équilibres entre eux. Votre cœur n’est pas en concurrence avec les poumons. Lui-même n’est pas en concurrence avec le cerveau ni avec le foie. En revanche, en médecine vous allez faire des adaptations, c’est-à-dire que vous allez soit faire un traitement, soit parfois dans des cas plus difficiles faire de la chirurgie voire même de la radiothérapie ou de la chimiothérapie. Un traitement précis, dosé et surtout très ciblé !

Dans ces cas-là, c’est exactement ce qui se passe lorsque nous accompagnons les entreprises. Nous pouvons y faire du coaching, du mentorat comme médicaments et équilibrer l’organisation, ensuite vous pouvez faire une analogie également avec la chirurgie, quand vous pouvez faire du licenciement et là c’est une ablation. D’ailleurs il y a des entreprises qui meurent, qui naissent, qui grandissent et d’autres qui sont malades.

E.L : Quel type de clients avez-vous ?

H.P : Quatre typologies de clients. Ceux qui sont malades (NDLR : des entreprises), nous agissons comme des médecins, nous procédons à un diagnostic destiné à comprendre les symptômes et les raisons de cette maladie pour réussir ensuite à la soigner. Le deuxième type, c’est l’entreprise performante, un peu comme un sportif.

Des sociétés qui fonctionnent bien, installées à Luxembourg, en France ou en Allemagne, qui nous disent : « Nous voulons ouvrir et développer le sud de l’Europe ou la Suisse ou même les États-Unis ou les Émirats arabes unis, est-ce que l’on va y arriver ? Est-ce que notre business modèle est transposable dans ces conditions-là, dans des conditions externes différentes ? » Notre valeur ajoutée est de faire un test à l’effort ! Comme pour un sportif.

La troisième typologie : Les entreprises à transmettre. Quand vous avez une transmission entre un chef d’entreprise et sa famille ou une vente d’entreprise externe avec un achat, vous allez faire exactement un peu comme le questionnaire d’une assurance vie, c’est-à-dire que vous êtes le propriétaire d’entreprise, vous avez un capital dans lequel vous avez mis de l’argent, vous avez mis du temps, vous avez mis de l’énergie, vous avez mis de l’intelligence, et à un moment vous vous dites :« j’ai envie de réaliser, j’ai envie de vendre ma boîte », et en décidant de vendre cela, vous allez vouloir récupérer un capital. Nous allons vous poser toutes sortes de questions et savoir en fonction des questions de ce que vous avez, vous allez y répondre, quel sera le capital que vous allez en donner ?

La quatrième, la famille de clients : L’accompagnement des levées de fonds pour que les investisseurs, family offices ou venture capital viennent nous solliciter pour faire un diagnostic. Une démarche intelligente, se dire « Nous avons mis de l’argent dans cette société-là, mais est-ce que vous pourriez inspecter et voir si nos valeurs sont respectées et chasser ce que l’on peut améliorer ? Nous avons un CEO, nous avons un CFO, un Codir et un Comex…. cela fonctionne mais nous avons l’impression que nos valeurs, le sens , au niveau force, il manque quelque chose ! »

Le point cardinal des quatre typologies de client se situe au niveau de leur capacité à accueillir le changement et à l’implémenter. Notre expertise révèle que vous avez ceux où nous conservons les règles du système et de bonnes règles, une bonne équipe, et nous allons faire des réglages fins, précis, efficients, les règles sont conservées, mais c’est le système lui-même qui est modifié dans sa chaîne de commandement et ses outils de prise de décision. Nous allons peut-être changer un collaborateur, deux collaborateurs, une équipe commerciale, une façon d’appréhender les finances, de travailler les stratégies, le marketing. Deuxième niveau de changement, c’est quand les règles sont mises en cause et que nous modifions également, les croyances, le paradigme et que l’on modifie le plus profond de l’entreprise. Dans ce cas le diagnostic se poursuit par un accompagnement intense et un mentoring des instances dirigeantes. Le pilotage devient plus efficient.

E.L : Votre parcours personnel, notamment face à des épreuves de santé, vous parlez du cancer, a nourri votre réflexion sur l’impact de la condition des dirigeants sur l’entreprise, comment cette dimension humaine se traduit-elle concrètement dans votre méthode de diagnostic ?

H.P : Notre méthode de diagnostic s’articule autour de l’être humain et sa place dans l’organisation des entreprises. Avec 2 heures et demie d’entretien en face-à-face avec chacun des collaborateurs, depuis le CEO jusqu’aux stagiaires, nous faisons passer des tests sur des profils, c’est-à-dire sur les interactions personnelles, le comportement de la personne, puis les talents, leur capacité à délivrer un métier, délivrer des actions, et puis les motivations. Une fois que nous avons collecté tout cela et que nous avons réalisé l’interview avec la personne, (NDLR : cela fait 15 pages) nous abordons également la santé.

Est-ce que les personnes qui dirigent l’entreprise s’intéressent à la santé de leurs collaborateurs. Inversément, est-ce que les collaborateurs s’intéressent à la santé de leurs chefs ? La santé, cela peut être une santé physique, comme cela peut être aussi une santé mentale. Quand vous êtes chef d’entreprise, vous vous dites, mais sans moi, ma société tourne-t-elle ? Cette question que l’on ne pose que face au mur de la maladie ou de l’accident… celui qui n’arrive « qu’aux autres ! »

Comment va vivre leur boîte sans eux ? Ils n’y pensent pas. Ils sont tellement dans l’immédiateté, dans la poussée, qu’ils ne réfléchissent même pas à eux-mêmes.

Or, ils sont la pièce maîtresse du jeu. Et de ce fait-là, au-delà des cancers et des maladies, le syndrome d’épuisement professionnel touche, je vais dire, quasiment plus les chefs d’entreprise que les employés. Les chefs d’entreprise ont un rôle central dans la survie et le succès de la boîte. On ne se rend pas compte à quel point on doit faire attention à soi lorsque l’on est au pilotage d’une société. On ne se rend compte de sa santé que lorsque l’on ne l’a plus, qu’elle est perdue.

E.L :Vous insistez sur le passage de la stratégie à l’agilité et sur la nécessité de « réapprendre à décider ». Quels sont les blocages les plus fréquents que vous observez chez les dirigeants, et comment les aidez-vous à les dépasser ?

H.P : Aujourd’hui, les gens n’arrivent plus à décider parce qu’il y a une notion de courage et de risque qui est devenue trop complexe et prégnante. L’être humain ne veut plus prendre de risques. Le courage, c’est difficile parce que lorsque vous en faites preuve, vous allez certainement être adulé par certains et détesté par d’autres. Nous vivons dans une période, dans un moment de la vie, de l’histoire, où il faut plaire à tout le monde. Il faut être le plus lissé possible et le plus stéréotypé possible.

J’estime que décider et la gouvernance sont intimement liés. Dans cette époque on nous parle d’une gouvernance qui est une gouvernance plate, insipide, c’est le plus fade possible, pour ne pas déranger les gens. Sauf que la gouvernance et la décision, ce sont des dispositions que vous allez prendre, qui sont pratiques et qui vont délimiter votre pouvoir et pérenniser la boîte. Si vous ne prenez pas de décision, cela veut dire que vous n’avez pas de pouvoir. Vous ne la pérennisez pas puisqu’elle se met dans une forme de léthargie. On le distingue aussi en politique, comme on le voit en entreprise, on l’observe dans l’éducation, dans l’armée, dans la santé, les gens n’ont plus les tripes pour prendre des décisions. Ils veulent plaire à tout le monde…

Plaire à tout le monde, c’est plaire à n’importe qui, c’est rester à l’arrêt. Et on oublie que la gouvernance, cela vient de « gubernare » en latin qui veut dire tenir le gouvernail, cela veut dire suivre un cap et amener l’embarcation à destination. Ce n’est pas faire de la dérive, ni se mettre dans un courant et se laisser pousser. Et c’est ce qui se passe maintenant. Les gens ont tellement peu de courage à décider qu’ils se mettent dans le courant, ils laissent l’embarcation. Pour y parvenir, il faut avoir des gens compétents avec du « savoir-faire » et aussi et surtout du « savoir-être » !

Vous m’avez posé la question : comment j’explique au chef d’entreprise de prendre une décision ? Je leur apprends à utiliser la règle du 3×7. C’est se dire : qu’est-ce que ma décision va impacter ? Qu’est-ce que je prends comme risque ? Après cette décision où serai-je dans 7 jours ? Et où serai-je dans 7 mois ? Et dans 7 ans ?

7 jours, 7 mois, 7 ans. Et quand j’ai répondu aux trois, si j’arrive déjà à répondre aux deux premières, je peux prendre cette décision. Parce que les 7 ans, c’est compliqué. Nous avons un monde actuel qui va tellement vite que pour les 7 ans, c’est plus complexe, on peut déterminer une tendance générale… Si vous achetez un bâtiment, si vous faites un gros investissement, si vous allez ouvrir un marché à l’international… changer votre business plan ou vos stratégies industrielles. 7 jours, 7 mois, 7 ans, c’est ma règle. C’est ma grille de lecture. C’est l’antidote à la décidophobie !

E.L : Votre méthode BSPK mêle diagnostic, mentoring et accompagnement sur mesure. Selon vous, quel est l’élément clé qui permet à un CEO non seulement de redonner du sens à son management, mais aussi de révéler les potentiels insoupçonnés de ses équipes ?

H.P: Dans notre méthode, nous allons passer à peu près 2h30 avec les collaborateurs clés de l’entreprise. Nous allons commencer par le CEO.Nous allons les tester sur leur profil, leur talent et leur motivation. C’est vraiment un concept fort. On vous dit, il faut remettre du sens dans ce qu’on fait. C’est insupportable. Pourtant, nous avons oublié la recette.

E.L : Pouvez-vous approfondir ce point ?

H.P : Les gens ne savent plus communiquer. Or, le sens dans la chaîne de commandement, c’est utiliser les bons mots, la bonne signification, le « sens du mot ». Est-ce que ce que l’on dit, ce que l’on explique à ses collaborateurs, l’ordre que l’on donne, et sa destination ont-ils du sens ? Premier sens, c’est la définition. 95% des entreprises dans lesquelles nous allons nous disent, nous avons un problème de communication. De quoi parle-t-on ?

Vous avez tous le téléphone, vous avez tous Internet, vous avez les espaces de partage, de discussion, il y a tout ce qu’il faut pour avoir de la communication… La seule chose, c’est qu’il n’y a pas de sens, parce que l’on n’utilise pas les bons mots, pas les bonnes choses, on n’utilise pas les bonnes recettes. Donc, premier sens, la définition du mot.

Le deuxième « sens » c’est la direction ! Les collaborateurs d’une entreprise ont besoin de savoir où vous les emmenez. La direction, c’est leur dire : « je souhaite que vous soyez là dans sept jours ou dans sept mois ou dans sept ans… ». Cette règle du « 3 x 7 » est cardinale dans le sens de sa définition, vous allez savoir ce que vous allez leur dire pour comprendre où vous voulez qu’ils se retrouvent dans sept jours, où vous voulez qu’ils soient dans sept mois ou dans sept ans. Congruence et cohérence.

Et la direction c’est aussi expliquer le cheminement de vos décisions : « Nous allons passer par là, par une restructuration, nous allons par des investissements, par une acquisition, passer par de l’innovation, par tout un tas de points… Il faut leur expliquer le parcours. Les équipiers ou employés ont besoin de comprendre le mot, le lieu, la direction. Leur parler du futur, du futur de leur entreprise, du futur de leur métier et de leur situation.

Se projeter. Vous allez toujours là où vos yeux regardent ! En pilotage, en navigation, comme en management !Si vous voulez vraiment avoir une bonne réalisation du futur, vous devez dire : « On y va ! Croissance des activités, respect de votre position, respect de votre parole, écoute. C’est faire de la vraie prospective ! ». Le point sur lequel je suis le plus souvent sollicité maintenant, c’est le mentorat.

Nous faisons de plus en plus de diagnostics suivis de mentorat pour les chefs d’entreprise et managers. Nous avons vraiment cette approche concentrée et leur expliquer que c’est eux qui doivent donner du sens à l’activité ! Ce n’est pas le consultant. C’est le chef qui va donner les bons mots, qui va donner la bonne destination. C’est là où le mentorat que je fais commence à prendre tout son sens !

E.L : Avec « les Rencontres Stratégiques du Manager », vous mettez les CEO en contact avec des experts pour stimuler la réflexion et créer de nouvelles perspectives. D’après vous, quel rôle joue l’inspiration intellectuelle dans la capacité d’un dirigeant à piloter une entreprise dans l’incertain ?

H.P : Passer en revue les huit années de conférences. Nous approchons de la cinquantième. Ce sera avec le Général Pierre de Villiers, qui avait ouvert la première. La toute première édition, je n’avais pas prévu de faire un cycle de conférences soutenu. C’est le général qui m’a dit : « Mais Henri, continue, parce que franchement, c’est très inspirant, qualitatif et parfaitement orchestré. La démarche est bonne ».

Pourquoi est-elle bonne ? Chaque conférencier est écrivain. Pourquoi une conférence, un livre ?Parce que nous allons traiter de sujets et d’idées qui, pour moi, doivent être bousculés ! J’aime bien bousculer les idées, défaire ce que l’on croit être une certitude en passant en revue des thématiques. Il faut utiliser des termes simples et avoir une grande clarté.Dans ces modèles que l’on remet en place, il faut comprendre, mais pas contrôler. Il faut comprendre le réel, les modes d’évolution, comment on évolue.

Nous avons parlé de la géopolitique dans les conférences bien avant la guerre en Ukraine, bien avant celle en Iran et avant le Venezuela. Quand j’ai amené ce thème dans les conférences, on m’a dit : « Oui, mais c’est parce que tu as quelques amis militaires que tu fais cela. Attendez, vous allez voir un petit peu que vous allez avoir des problèmes de ressources, vous allez avoir des problèmes d’approvisionnement, vous allez avoir des problèmes de transport, vous allez avoir beaucoup de problèmes ».

Quand nous avons reçu Hubert Védrine le 9 septembre 2021, pour les 20 ans des attentats de New York, tout ce qui se passe avec l’Ukraine était déjà écrit. Quand nous avons reçu le général de Villiers en juin 2019, il a tout expliqué sur la montée en puissance des États, comme la Russie, des États comme la Corée, et les changements de paradigme. Donc l’idée, c’est de comprendre des théories ou des modes de fonctionnement, des théories de jeu ou des compétitions, et se dire « tiens, comment je vais pouvoir faire pour nourrir une réflexion pertinente sur le fonctionnement des entreprises, sur le fonctionnement politique, sur le fonctionnement sociétal, énergétique, économique de ce monde, et ce qu’il va en devenir ? ». Le but est là.

Quand je fais du mentoring d’un CEO ou d’un chef d’entreprise, d’un chef étoilé Michelin, même de médecin, de directeur d’hôpitaux ou d’homme politique, quand ils me disent « mais Henri, messieurs, arrêtez de tout le temps utiliser les mêmes outils, le monde a changé, vous ne pouvez pas descendre un petit peu du train». Donc il faut comprendre ces théories et se nourrir d’une autre réflexion, d’un autre sens, pour savoir où nous allons au niveau sociétal, politique, énergétique, économique, mondial, humain, géostratégique.

Je vous ai parlé de courage tout à l’heure, c’est que l’être humain devient horriblement fainéant. Il ne sait plus écrire, il ne sait plus lire, alors qu’est-ce que vous voulez faire ? Il ne prend que ce qu’on lui donne, on lui donne du prêt-à-penser. Je suis contre cela.

E.L : En regardant vers l’avenir, quels changements majeurs ou défis voyez-vous émerger pour les entreprises et les dirigeants dans les cinq à dix prochaines années ? Comment préparez-vous les CEO à y faire face ?

H.P : Si on réfléchit bien à votre question, pour moi, la priorité c’est la santé. La santé de l’être humain. Alors tout le monde parle de l’écologie. Pour moi, elle n’en a rien à faire de l’homme. Si demain il disparaît de la Terre, elle sera là, peut-être qu’il y aura un peu moins d’arbres, mais eux, ils seront encore là. L’être humain pense qu’il est plus important que la Terre. Seulement, la Terre est plus importante que l’homme. Elle va traiter l’homme comme elle a traité les dinosaures. C’est le premier point, l’écologie.

Pour être en bonne santé, il faut respecter tout le reste et son écosystème. Le deuxième défi, c’est l’intelligence artificielle. On nous fait croire que l’intelligence artificielle est une obligation qui nous est imposée. Et on veut nous faire croire qu’il s’agit d’une forme de vérité. C’est une obsession pour les entreprises, pour les politiques, pour les chercheurs. Si vous ne jugez pas la nécessité de l’intelligence artificielle, vous êtes « has-been ». Et cette idée est complètement folle, dans le sens où on vous dit qu’il y aura des perspectives économiques illimitées, un monde partout sécurisé, optimisé, fluidifié.

Vous allez être soignés d’une manière exceptionnelle. Mais l’être humain, là-dedans, où est-il ? Les gens sont en train de se droguer à l’intelligence artificielle. Moi, j’ai une idée un peu différente. Je pense que l’être humain va être scalpé par l’intelligence artificielle.

E.L : Est-ce que vous pouvez approfondir ce point, le fait d’être scalpé ?

H.P : Si vous saviez le nombre de gens qui disent « Ah, j’ai un peu mal quelque part, je vais demander à l’intelligence artificielle. Ah, il faut que je fasse un texte pour répondre à… » Je suis certain que vous posiez ces questions-là à dix consultants. Les dix consultants auraient utilisé l’intelligence artificielle. Les questions que vous m’avez posées aujourd’hui. Je ne l’ai pas utilisée.

À titre d’exemple, quand j’ai besoin d’une information, je téléphone aux bonnes personnes, je leur écris ou je les rencontre. J’ai des politiciens en France, en Belgique, au Luxembourg , qui m’appellent et qui me disent « Tiens, j’ai besoin de toi sur cela. Qu’est-ce que tu en penses ? Nous allons se voir, nous allons aller marcher une heure. Je vais te donner mon avis ». J’ai assez d’humilité pour savoir que j’ai mes limites. Mais je ne demanderai à personne de parler à ma place. C’est ce qu’on est en train de faire pour le moment.

L’être humain est en train de se faire scalper parce qu’il y a des gens qui signent des e-mails qui ont été rédigés par l’intelligence artificielle. Donc, les gens qui ont cette stupidité de demander à l’intelligence artificielle de travailler pour eux, il ne faudra pas qu’ils s’étonnent un jour qu’il n’y ait plus de travail. Je crois à l’instinct de l’être humain, je crois à la créativité de l’être humain. Le problème est le suivant : nous avons eu tout ce qui était primaire (l’agriculture, la cueillette). Après, on est passé dans l’industrie, le secondaire. Et on considère que le passage du primaire au secondaire et ensuite du secondaire au tertiaire, donc la notion de service, l’intelligence artificielle va arriver avec une quatrième dimension. Mais non, ce n’est pas possible. Le problème qu’il y a, c’est qu’il n’y a pas de quatrième dimension. L’intelligence artificielle va scalper dans tout ce qui est secondaire et tertiaire.

Mais à la fin, l’être humain est en train de se convaincre d’être son meilleur vecteur d’éviction sur Terre. Pour moi, on sort du tangible. Il y a une décorrélation entre l’état de la planète, l’état de la géopolitique, les hommes et la bourse. La bourse n’arrête pas de monter, alors qu’en fait, le monde est dans un marasme total. Mais voilà, à un moment, cela se paye.

E.L : Pour conclure, Antoine de Saint-Exupéry disait : « La grandeur d’un métier est peut-être, avant tout, d’unir des hommes ». En quoi cette idée résonne-t-elle avec votre vision du management et votre approche des dirigeants ?

H.P : C’est la phrase qui ouvre toujours en écran d’accueil « Les rencontres stratégiques du manager ». Je la mets toujours en attente avant de prendre la parole, et toujours là. Pour qu’elle soit complète, pour moi, vous devez y rajouter la fin, c’est : « Il n’est qu’un luxe véritable, c’est celui des relations humaines ». Et c’est pour moi le plus important. Je vous ai dit tout à l’heure, j’ai des clients ou des amis qui m’appellent et qui me disent « Tiens, j’ai besoin de toi, j’ai besoin de nous ! ». Et on échange, on échange là-dessus.

On se relie aussi sur le fait que c’est un luxe, parce que maintenant, les gens n’ont jamais eu autant de moyens de communication, et ils sont tous seuls. C’est une infamie totale.

Pour en revenir à cette phrase d’unir les hommes, mon point de vue, c’est qu’on confond, pour le moment, la popularité, la notoriété et l’influence. La notoriété, c’est important, l’influence, c’est encore plus. La popularité, pour moi, c’est du vent.

La popularité, ce sont les influenceurs. Ils se disent influenceurs, mais ils ne sont pas influenceurs, ils sont populaires. Les influenceurs sont des imposteurs, puisque, en fait, c’est de la popularité, ce n’est pas de l’influence. La popularité, elle se mesure à la visibilité, à la reconnaissance générale. Ils ont des millions, on dit, c’est formidable, il a un million ou deux millions de likes, d’abonnés, de machins, de trucs.

Mais comment allons-nous faire avancer ce monde ? Nous allons faire avancer ce monde en modifiant des perceptions, en engageant une communauté, en faisant avancer les comportements, pas en disant, « acheter un t-shirt chez machin, ou prenez telle crème de visage, ou buvez tel soda », c’est du vent. C’est du consumérisme et c’est de l’imposture. Je pense qu’il faut créer un impact réel et créer de la valeur, de la confiance. Alors oui, ils vont vous dire qu’ils l’ont, parce que quand ils mettent tel t-shirt, tout le monde veut ce t-shirt-là, mais ce n’est pas cela, les relations humaines. Ce ne sont pas celles des relations humaines. Le rôle, c’est de donner envie aux gens de se reparler. C’est cela l’inspiration. Il faut bousculer les idées intelligemment. Il faut qu’il en sorte quelque chose, de la réflexion.

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